Франко Фузиньяни — о шагах по реорганизации производства
Франко Фузиньяни — генеральный директор верфи Benetti

Франко Фузиньяни — о шагах по реорганизации производства

Франко Фузиньяни — генеральный директор верфи Benetti
Следующая статья

Cranchi Z35

Предыдущая статья

Oceanco: к новым горизонтам

Вы перешли из одной семейной компании в другую, сменив автомобильную индустрию на яхтенную. Как прошел переходный период, и в чем состояли ваши первоочередные задачи в Benetti?

Прежде всего, я хотел бы немного рассказать о том, как складывалась моя карьера и почему не совсем верно считать, что я пришел из автомобильного мира. Когда я начал работать в Fiat Group, то имел дело с морскими двигателями, что позволило мне получить знания о лодках. И хотя это было около 50 лет назад, контакт с миром яхт постоянно сохранялся. В то время Fiat занимала крепкие позиции в сегменте небольших моторов мощностью до 100 л. с. и крупных агрегатов для коммерческих судов, а чтобы войти в рынок прогулочных яхт, требовался положительный имидж. Для этого мы объединились с известным гонщиком Фабио Буцци, который, к сожалению, недавно погиб. Фабио выиграл множество гонок на лодках с нашими двигателями, которые позже стали называться FPT (Fiat Powertrain Technologies). Все это позволяло мне поддерживать тесную связь с яхтенной индустрией. Кроме того, в то время я сам был яхтсменом — всего у меня было 13 лодок. Теперь вы понимаете, с кем говорите.

Спустя 45 лет работы я ушел из Fiat, и Паоло Вителли, которого я знаю почти 40 лет, убедил меня принять его предложение стать координатором операционной деятельности в Benetti, реорганизовать компанию и превратить обычную верфь в более продвинутую. На тот момент на Benetti уже шло строительство трех суперяхт длиной более 100 м, а когда приходится иметь дело с такими монстрами, то к производству и менедж-менту необходим совершенно иной подход: правильная команда и поставщики, соответствующая структура и дисциплина. В любой подобной работе сначала важно наладить командный подход, поскольку строить такие суда настолько сложно, что в одиночку со всеми проблемами попросту не справиться. Поэтому, когда два года назад передо мной встала задача вовремя достроить три эти яхты, я прежде всего разделил верфь в Ливорно на три части, каждая их которых занялась своей лодкой.

Строительство 100-метровых яхт требует совершенно иного подхода к менеджменту бизнес-процессов

А что касается работы в семейной компании, скажу вот что. С точки зрения развития бизнеса хорошо, когда ею владеет семья. Но тогда между организацией и владельцами обязательно требуется посредник. Организация должна спокойно работать, а исходящие от владельцев инициативы иногда могут создавать проблемы, поскольку им никто не может отказать. А я могу сказать им «нет», поэтому выступаю таким посредником.

Но ведь начинать реорганизацию компании в ходе таких серьезных проектов довольно рискованно.

На тот момент было проделано 35−40% работ, начиналось оборудование корпусов, поэтому реорганизацию можно и нужно было проводить. Когда вы имеете дело с сотнями подрядчиков, необходимо организовать их работу так, чтобы, пока один работает, другие не теряли времени в ожидании. Для этого требуется глубокое планирование, непрерывный контроль качества и немедленное исправление ошибок, бесперебойная поставка материалов и комплектующих с ночной загрузкой на борт, жесткий тайм-менеджмент и, разумеется, дисциплина.

Откуда вы знали, что нужно делать, не имея предыдущего опыта строительства крупных яхт?

Не забывайте, что до того как возглавить Iveco, я отвечал за инженерные разработки грузовиков, сельскохозяйственной и строительной техники, где накопил богатый опыт решения проблем. Поэтому с про-цедурной точки зрения для меня это было несложно. Я увеличил число людей в техническом отделе на 35−40 человек; это позволило ускорить и лучше скоординировать процессы. Важно оставаться гибким: верфь — это в большей степени ремесленное производство, и мне было необходимо найти баланс между теми и другими процессами, сделать ремесло полуиндустриальным.

Почему этого не произошло раньше? Ведь Паоло Вителли мог реорганизовать Benetti еще лет десять назад.

Раньше верфь работала по накатанной схеме, строя яхты близких размеров с похожими характеристиками. Но лодки длиной 100+ м принципиально различаются по механике, электронике и другим аспектам, поэтому, входя в этот сегмент, невозможно было предусмотреть абсолютно все затруднения. Теперь мы знаем о них, и отрицательные моменты превратились в положительные, а полученные знания будут спускаться «вниз» и применяться на серийных моделях. У Benetti всегда было много подрядчиков и поставщиков, но мы оптимизировали их количество исходя из того, что они могут и насколько качественно поддерживают верфь. В итоге из трехсот осталось 95. Кроме того, мы сделали ставку на совместную разработку, и теперь, если случается ошибка, она автоматически становится нашей общей, и стороны больше не теряют времени на обмен чертежами и взаимные обвинения, ведь продукт или технология были разработаны вместе.

Сокращение поставщиков в три раза — серьезный шаг. Каким образом вы обеспечиваете дублирование критических позиций на случай, если поставщик или подрядчик не могут выполнить обещания?

У нас есть правило: не давать более 50% работы одному подрядчику или поставщику. Однако, например, компании, которая занимается мебельным производством, мы стараемся также делегировать подбор фурнитуры, зеркал, металлических элементов, светильников или мрамора — словом, всего, что впоследствии будет частью обстановки. Это упрощает задачу верфи, поскольку ей приходится взаимодействовать только с поставщиками первого порядка, а те, в свою очередь, работают с поставщиками второго порядка и так далее.

Не теряете ли вы при этом контроль над процессом и качеством?

Во-первых, нельзя контролировать абсолютно все. Во-вторых, здесь мы не теряем контроль — он просто спускается ниже, ведь производитель мебели заинтересован, чтобы эти дополнительные элементы наилучшим образом подошли к его изделиям. Подобное делегирование ответственности хорошо работает, в том числе и в автомобильной индустрии. Другой эффективный способ сократить временные и финансовые издержки — проводить контроль качества у подрядчика, когда изделия еще находятся на его территории, а не на верфи.

Какова динамика стоимости рабочей силы в Италии, и отражается ли она на стоимости яхт?

Последние пять лет у нас она не меняется, но от сотрудников требуют более высокой производительности: скорости выполнения работы и качества. Если работник справляется с поставленными задачами, то ему выплачивают бонусы, однако итоговые затраты на рабочую силу остаются неизменными. А рост стоимости яхт связан в основном с подорожанием материалов, ростом цен на нефть, металлы и электроэнергию.

Какими принципами вы руководствуетесь, формируя новую команду?

Прежде всего, я выбираю лидеров и делегирую им право принимать определенные решения, которое, однако, они сначала должны заслужить. Необходимо делегировать права постепенно, шаг за шагом, когда ты уверен в человеке. Главное правило — ничего не скрывать. Если у вас есть проблема, касающаяся компании, и вы не можете решить ее сами, расскажите о ней. Совместно исправить положение проще, а если это не получается, то нужно предпринять верные шаги, создать финансовый фонд. Если проблема всплывает в последний момент, то это провал. Для меня очень важна прозрачность в работе, и я выхожу из себя, если кто-то что-то скрывает — первый раз, второй раз… На третий он уволен. Любой человек имеет право на ошибку, и это нормально, но если возникшая проблема важна для компании, я хочу об этом знать.

Вы активно привлекаете людей со стороны?

Нет, ибо это всегда ошибочно. Нужно научиться слушать людей и стараться их понять, а потом постепенно начать создавать новую структуру, не меняя за раз по 25 сотрудников. Сначала одного, потом другого, третьего… Конечно, мы нанимали новых людей, но все они пришли из этой индустрии, никого со стороны. Следует доверять людям, и все получится. Периодически проводите время со своими сотрудниками, сходите вместе на ужин… 50 лет назад меня научили брать себе на некоторое время ассистента (не секретаря!), который будет наблюдать, как я работаю, и параллельно расти сам. Обычно через год люди уже даже перестают отличать его и мои ответы на электронные письма, поскольку у ассистента формируется такая же ментальность, как у меня.

Как вы регулируете количество проектов, которые начинают строиться до появления клиента?

Как правило, покупатели хотят получить лодку завтра и не желают ждать — максимум один-два года, не больше. Поэтому очевидно, что нужно развиваться в этом направлении — это тенденция рынка, а рынок, равно как экономика в целом и личные обстоятельства покупателей, меняется очень быстро. В случае стеклопластиковых яхт мы закладываем около 20% корпусов на собственные средства, поскольку с ними все просто: заказчик может изменить только интерьеры, но не наружный дизайн. Чтобы облегчить работу, мы используем три цвета для обозначения разных зон на борту. В красной зоне, куда входит моторный отсек, лифт и т. д., клиент не может ничего менять. В желтой позволено производить определенные изменения, а в зеленой — делать все, что душе угодно.

Производство пластиковых яхт длиной 30−40 м занимает порядка 18 месяцев с начала формовки; к восьмому месяцу уже пора решать с планировкой и отделкой, а к 12-му определяться с декором. Наш фискальный год закончился в конце августа, и в июле у нас оставались непроданными всего две лодки, которые тоже ушли в конце месяца. То есть в новый фискальный год мы не взяли ни одной яхты из прошлого.

И это несмотря на конкуренцию со стороны брокеражных яхт вашего же бренда?

Именно! Ни одной непроданной лодки! Когда в июле покупатель забирал последнюю, он был чрезвычайно доволен и сказал, что вернется через год-полтора, чтобы заменить кое-какую мебель и ковровые покрытия. Этот пример еще раз подтверждает желание людей получить яхту немедленно, а потом, по мере накопления опыта, менять то, что не очень нравится.

Со стальными яхтами ситуация немного иная, чем с композитными, поэтому мы диверсифицировали наше предложение, создав линейку B. NOW, где заказчик тоже не может менять экстерьер. Мы презентовали B. NOW в прошлом году в Каннах, где сразу продали первую яхту, а сейчас заканчиваем переговоры уже по третьему корпусу.

В размере 60+ м покупатели уже хотят поиграть с наружным дизайном, но мы все равно даем им возможность получить готовую яхту всего через 24−27 месяцев. Не сомневаюсь, что, закладывая яхты длиной 50−60 м на собственные средства, мы поступаем правильно.

Наконец, на противоположном конце спектра у нас есть полностью кастомный продукт, где заказчику предлагается выбрать уже спроектированный корпус с пропульсивными системами и сэкономить полгода на конструкторских изысканиях. Если он соглашается, то мы можем начать резать сталь уже на следующее утро. То же самое с надстройкой: если клиента устраивают имеющиеся варианты дизайна, он экономит еще 3−4 месяца. При этом, конечно, он может захотеть, например, удлинить яхту, и мы сделаем это, но стоимость и сроки будут уже другие.

Чем вызвано появление новой модельной линейки B. YOND?

Мы видим, что около 14% рынка принадлежит, как я их называю, «эксплорерным» проектам, и этот сегмент растет очень быстро. Сначала там были в основном лодки длиной до 30 м, потом стали появляться корпуса 35−40 м, а затем и 70 м — то есть рост налицо. Возможно, этот сегмент не достигнет 40%, но до 20% вполне может дотянуть. Так почему бы в него не войти, начав с чистого листа, и не спроектировать судно, где конструкторы могли бы реализовать все свои мечты?

Все ключевые жилые зоны B. YOND логически сгруппированы в пределах палуб: на одной находятся каюты, на другой обеденные зоны и салоны, на третьей открытые зоны для загорания, причем по главной палубе можно совершенно свободно пройти из носа в корму. Кроме того, на B. YOND реализована новая концепция гибридной дизель-электрической пропульсии, которая дает возможность выбирать различные режимы движения. В качестве системного интегратора и поставщика электронных компонентов выступит Siemens, при этом мы не будем привязываться к какому-то одному производителю маршевых дизелей.

Одной из сторон реорганизации компании стало перераспределение производства между площадками в Ливорно и Виареджио. Какие яхты и где теперь строит Benetti?

Разделив верфи, я создал горизонтальную структуру, которая координирует их, контролирует и поддерживает, если возникают проблемы. В Ливорно, где строятся все стальные яхты, а также стеклопластиковые лодки длиной свыше 40 м, компания вложила в общей сложности не менее 150 млн евро (порядка 30 млн в последние годы). В Виареджио строятся стеклопластиковые суда длиной до 40 м: там три площадки, и раньше Benetti на всех работала совместно с Azimut. В какой-то момент мы решили, что это сбивает заказчиков с толку, и полностью разделили бренды. Не стоит забывать, что от Ливорно до Виареджио всего 42 км, поэтому мы можем быстро и легко перемещать оборудование и конструкции между этими точками.

Закончилось ли на Benetti время больших перемен, или у вас есть еще нереализованные планы?

Жизнь продолжается, и то, что мы сделали, — только первый шаг. Закончив с реорганизацией взаимодействия с подрядчиками, мы уже год плотно работаем над совершенствованием отдела продаж и добиваемся того, чтобы некоторые дилеры Azimut начали продавать младшие модели Benetti: сейчас это делают уже 7−8 компаний, что очень важно для нас. Затем мы возобновили наши отношения с брокерами по всему миру, установив единые четкие и понятные правила работы. Брокеры очень внимательно следят за верфями, и стоит только допустить ошибку, как за нее приходится оправдываться 20 раз, так как все общаются друг с другом.

Поскольку мы нарастили собственные прямые продажи, необходимо было выстроить систему взаимодействия наших продавцов с брокерами и дилерами. Прежде мне уже приходилось создавать подобную систему дистрибуции, и секрет тут только один: менеджеры по продажам, ответственные за тот или иной регион, не должны терять свой доход, если в сделку вступает брокер или дилер. Если это условие соблюдается, то все начинают помогать друг другу, а не соперничать.

Мы используем CRM, которая позволяет вести клиентов, связывая их визиты на верфь с техническим обслуживанием и рефитами их яхт, которые в большом количестве проводит принадлежащая нам компания Lusben. К нам на рефит приходит порядка 55 яхт в год, и лишь треть из них Benetti, а остальные — других брендов. Связывая всю эту информацию воедино, мы создаем внутреннюю информационную сеть, за которой будущее. Например, утром на выставке я встретил клиента, которому продал яхту больше года назад, и он сказал мне: «Франко, ты превзошел мои ожидания! Я думал, что в плане качества, сервиса, общения с клиентами Benetti находится на более низком уровне, но вы оказались гораздо выше, и теперь я хочу купить новую лодку! Что ты мне посоветуешь?»

Дата:

29.11.2019

Текст

Антон Черкасов-Нисман

Фото

Антон Черкасов-Нисман, Benetti

Следующая статья

Cranchi Z35

Предыдущая статья

Oceanco: к новым горизонтам

Новые материалы
Похожие статьи